Muchas empresas aseguran que el teletrabajo promueve la hipereficiencia laboral. Pero el costo emocional y social de esta modalidad durante el confinamiento es alto

Cuando Chegg, la empresa de enseñanza por internet, comenzó a trabajar de manera remota en marzo, Nathan Schultz, un alto ejecutivo de la compañía, estaba convencido de que la productividad caería de un 15 a un 20 por ciento.

Con la esperanza de mantener a sus empleados trabajando, Schultz intentó recrear el estilo de interacción constante que le había dado buenos resultados durante toda su trayectoria profesional. Abrió un canal de Slack con sus dos asistentes más cercanos, por el que comenzaron a comunicarse todo el tiempo, aun cuando pasaban varias horas al día en las mismas reuniones de Zoom. Empezó a monitorear a muchos de los demás miembros de su equipo.

“La primera reacción fue de asfixia”, comentó. “Trataba de replicar todos los puntos de contacto que hay en un entorno de oficina”.

Eso no funcionó. Pronto hasta Schultz se sintió desgastado y se dio cuenta de que su presencia constante en internet no era muy agradable para sus empleados. Así que se moderó.

Luego comenzó a suceder algo asombroso. Los proyectos se terminaban antes de lo programado. Los trabajadores se ofrecían para asumir tareas nuevas. En vez de caer en un bache y perder la brújula en medio de la pandemia del coronavirus, los empleados de Chegg se volvieron más productivos.

Cuando los oficinistas de todo el mundo empezaron a trabajar a distancia hace cuatro meses, muchos directivos temían que la productividad se desplomara. Pensaban que las distracciones de la casa —desde el cuidado de los niños hasta la televisión— generarían estragos en los días laborales.

Algunas personas han tenido más dificultades que otras para trabajar desde casa, pero muchas empresas afirman que la productividad se ha mantenido en los mismos niveles anteriores a la pandemia o que incluso ha aumentado. Sin los largos traslados, las charlas con los compañeros y los cafés para relajarse en la sala de descanso, muchos empleados —sobre todo los que no tienen que preocuparse por cuidar niños— están trabajando más.

También las empresas están descubriendo que los procesos y los procedimientos que antes eran habituales —desde las largas reuniones hasta los informes frecuentes sobre los avances— son menos esenciales de lo que solían pensar. Y, pese a que a algunos directivos les preocupa que los empleados se desgasten si continúa el trabajo desde casa, por el momento están aprovechando los beneficios.

“Estamos viendo un aumento de la productividad”, señaló Fran Katsoudas, directora de personal en Cisco.

La mayor parte de los empleados de Cisco han estado trabajando desde su casa durante meses, y Katsoudas afirmó que los datos indicaban que muchos de ellos estaban cumpliendo más objetivos. Por ejemplo, según el monitoreo de la empresa, los representantes de atención al cliente están tomando más llamadas y los clientes están más satisfechos con la ayuda que reciben.

En una encuesta a los trabajadores del Deutsche Bank en los países que se han visto muy afectados por el coronavirus, se descubrió que, en promedio, los empleados de Estados Unidos sentían que eran más productivos que antes de la pandemia, mientras que los de Europa sentían que eran menos productivos.

En Eventbrite, el equipo de ingeniería está progresando, mientras que los equipos de ventas y de atención al cliente están teniendo más dificultades al trabajar desde casa, afirmó la directora general, Julia Hartz.

Hartz señaló que su equipo de atención al cliente trabajaba de una forma más colaborativa y que los representantes de Evenbrite echaban de menos poder intercambiar recomendaciones sobre cómo manejar diferentes situaciones.

“Nunca es lo mismo”, dijo. “Nuestra oficina es un espacio abierto. Hay una sensación de comunidad. Pueden voltear la silla y estar todos frente a frente, compartir ideas o participar del estrés de sus compañeros. Eso no se puede hacer a la distancia”.

Las operaciones van bien, pero los directivos mencionaron que trabajar tanto en aislamiento podría, a largo plazo, provocar desgaste y sentimientos de soledad, así como debilitar la cultura empresarial.

Satya Nadella, director general de Microsoft, lamentó la pérdida de la interacción en persona, aunque comentó que la productividad estaba aumentando.

“¿Qué tan perdurable puede ser esto?”, dijo acerca de la mayor eficiencia de la empresa. “¿Cómo va el desgaste? ¿Cómo va la salud mental?”

Nadella señaló que le preocupaba que empresas como Microsoft estuvieran “agotando parte del capital social construido en esta fase en la que todos estamos trabajando de manera remota”.

“¿Cómo se mide eso?”, añadió.

En Houston, Elysa Nelson, vicepresidenta de Pierpont Communications, una firma de relaciones públicas, dijo que esperaba que la transición al trabajo remoto pudiera liberarla de algunas de sus tareas administrativas, y permitirle pasar más tiempo enfocada en los clientes y menos tiempo atendiendo a sus colegas más jóvenes.

Pero Nelson, que no tiene hijos, dijo que además de manejar a sus propios clientes, estaba ayudando a sus empleados, de “manera maternal”, a trabajar desde casa.

“Tenía la esperanza de volverme más productiva porque no irrumpirían en mi oficina todo el tiempo”, dijo. “Pero todavía encuentran la manera, a través de llamadas y mensajes de texto y Slack”.

Douglas Merritt, director general de Splunk, una compañía de software para empresas, se preguntaba si lo que aparentemente son trabajadores afanosos a distancia está generando verdaderas ventajas.

“Hay una gran diferencia entre actividad y productividad”, afirmó. “No hay duda de que nuestra población de empleados no está teniendo el mismo nivel de desempeño que antes”.

Merrit dijo que después de una oleada de intensidad durante los primeros meses de la crisis del coronavirus, los empleados de Splunk se están adaptando a sus nuevas rutinas. Y cree que muchos de los aspectos intangibles de la vida de oficina fueron centrales para sus trabajos más significativos.

“¿Cómo captas el lenguaje corporal cara a cara que no puedes abarcar en un Zoom?”, dijo Merritt. “Estoy deseando volver e instalarme en una sala de conferencias”.

Affirm, la compañía de pagos, también pasó por los primeros meses de intensidad.

“Hubo un periodo de alta energía, alto rendimiento, en el que nada podía interponerse entre tú y las tareas que querías realizar”, dijo el director ejecutivo de Affirm, Max Levchin, quien fue fundador de PayPal. “Todos nosotros nos metimos en este impuso de hiper productividad. Fue como si estuviéramos de vuelta a una empresa emergente”.

Cuatro meses después del experimento de trabajar desde casa, Levchin dice que los empleados, en general, sentían que eran menos productivos de lo que habían sido en la oficina, pero que los gerentes creían que sus empleados eran más productivos.

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Levchin dijo que le preocupaba que el ritmo fuera insostenible. “Mi principal preocupación en cuanto a la productividad es el ritmo”, dijo. “Los gerentes me dicen que existe una posibilidad real de agotamiento”.

Con la esperanza de evitar eso, Affirm recientemente les dio a todos un día libre adicional.

Según una encuesta interna, en Chegg, el 86 por ciento de los empleados afirmaron que su productividad era tan buena o mejor que antes. Atribuyeron este aumento a no tener que trasladarse y a que no existieran restricciones en su día laboral.

Hace poco, el equipo de Schultz terminó en 15 días un proyecto para Verizon, mismo que según él habría tardado un mes en épocas normales.

“Habrían perdido tiempo en idas a la cafetería tan bien aprovisionada de Silicon Valley”, señaló Schultz.

No obstante, reconoce que tal vez no dure este ritmo desenfrenado de trabajo.

“Aunque hayamos tenido un auge en la productividad a corto plazo, tenemos que respetar el equilibrio entre el hogar y el trabajo”, afirmó. “Queremos asegurarnos de que no se desgasten”.

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